— Почему вы выбрали формат глэмпингов?

— Изначально слово глэмпинг означало «гламурный кемпинг». Кемпинг в классическом понимании — это палатки, которые знакомы нам из походов. А глэмпинг — это почти то же самое, но с сервисом, как в отеле. Этот формат пришел из Британии и стал известен с 2006 года. Хотя на эту тему есть разные мнения. Все, кто был на Бали, видели люксовые бунгало из бамбука, которые уже давно там популярны — мне ближе эта версия.

Итак, в качестве глэмпинга может выступать палатка, шатер, купол — любое необычное и нефундаментальное строение. Есть чистая кровать, постель регулярно меняется, есть сервис — у нас завтрак утром приносят. Мы в компании говорим гостям, что пожить в таком формате — это означает возможность прикоснуться к дикой природе, но в формате комфортного отеля.

— Когда появился первый глэмпинг?

— Изначально мы айтишники. У нас до сих пор компания работает на Дальнем Востоке. Но в 2006 году я в первый раз пошел в поход, куда меня позвал друг. И понял, что это параллельная реальность, которая до того момента от меня была закрыта. Я пошел в поход в белых кроссовках, белой футболке и с сумкой Адидас. И все надо мной смеялись, потому что это был поход в тайгу на неделю. Даже делали ставки, что для меня это будет последний поход. Оказалось, наоборот. Два года я проходил с ребятами в походы: за год мы делали по 2−3 вылазки. С 2008 года я закупил снаряжение, сам стал звать друзей уже по знакомым маршрутам. С 2008 года я окончательно влюбился в походы, в приключения, природу, поймал дух авантюризма…

В 2008-м, за 400 км от жилья, на реке у костра, мы познакомились с супругой. И каждый год стали ходить в походы. Это и горные реки, и 30 км тайги в день, и в Непал летали. Когда у нас родилась дочка, в 7 месяцев мы стали везде брать ее с собой, а в 11 она покорила Непал. Это была не коммерция, а хобби, для души. Мы собирали группы по 15−30 человек через Инстаграм.

А в 2018 году мне один друг предложил взять в поход шатер для себя. Затем мы выложили красивые фото с природой и шатром в Инстаграм. И возник настоящий ажиотаж — мне в «личку» начали писать незнакомые люди и спрашивать, сколько стоит пожить в шатре. Так мы с другом поняли, что нам пора начинать бизнес. И мы запустили глэмпинг — вначале на Дальнем Востоке. Но шатры нас не устроили, потому что они не всесезонные: один раз их повалило, потом на них стала появляться плесень, затем их прогрызли мыши. И мы стали искать другое решение.

И пришли к домикам Фулера. Слышали про геокупол Фулера? И сейчас мы все глэмпинги запускаем из круглых геокуполов. Компания у нас называется Jewelberry — драгоценный камень. Потому что, если смотреть на лагерь сверху, кажется, что по полям разбросаны белые жемчужины. Первый такой глэмпинг мы запустили в Грузии, сейчас запускаем в России и Израиле.

— Сколько гостей вы готовы принять в глэмпингах?

 — У нас по 10 номеров, в каждом могут жить по 4 человека, т. е. 40 человек — это максимальная вместимость одного глэмпинга. Новые мы проектируем уже на 100+ - 20−30 домиков. Мы просчитали, что для нормального финансового потока удобнее обслуживать 20−30 номеров. Хотя в Грузии мы с и 10 номерами в плюсе. Основная целевая аудитория — романтические парочки, приезжают и компании отметить день рождения, и семьи погулять на природе с детьми. В среднем ночь стоит 60−70 долларов, наш контингент по доходам выше среднего.

— Как вы продвигаете свой проект?

— В основном это маркетинг, реклама в СММ, соцсети — Фейсбук, Инстаграм. А также Букинг, но оттуда к нам приходит всего 7%. И у Букинга очень невыгодные условия. Поэтому мы максимально стараемся продвигать проект своими силами. Несколько раз у нас жил известный блогер — сарафанное радио очень хорошо работает.

— Как вы набираете персонал и какие требования к нему предъявляете?

 — Это больная тема. В основном это объявления, группы, форумы по поиску. Просто пишем — ищем администратора, управляющего. Общаемся сначала удаленно в зуме, скайпе. Потом берем человека на испытательный срок.
Интересный пример из практики. У нас есть гибкие требования, больше не про квалификацию, а моральные — это отношение к людям, то есть это, скорее, про позитивные эмоции, впечатления. У нас есть ряд правил. Среди них есть правило ноль: «Если ты, как сотрудник, видишь, что можешь улучшить впечатление гостя, но нарушаешь другие правила, то нарушай, делай так, чтобы гостю было комфортно». И когда приходит сотрудник, мы несколько дней смотрим, как он работает.

Был случай, когда новая девочка заселяла индусов, потом возвратилась в лаундж, а я как раз там сидел, и громко сказала: «Эти долбаные индусы уже достали». Все, мы ее сразу же уволили. Потому что если ты позволяешь себе такие высказывания, значит, не уважаешь гостей. И работать с полной отдачей не получится. Поэтому в любом случае все решает только практика. Смотрим, как новичок себя ведет, как общается с коллегами и гостями, а потом уже принимаем решение, останется ли он с нами в нашей команде.

— Каков размер инвестиций в один проект и как долго они окупаются?

— Мы планируем открыть около 20 собственных глэмпингов с номерным фондом на 1000 номеров суммарно. Сейчас работаем над тем, что делаем автономные домики: пока их электронно проектируем. Сейчас у нас обычные домики, а мы делаем проекты умных домов с датчиками, то есть стараемся все автоматизировать. Мобильные приложения делаем для горничных и т. д. С этого года мы хотим упаковать франшизу. И по ней планируем еще 100+ открыть по сети.

Как правило, запуск одного парка под ключ без учета земли обходится в 200 тысяч долларов. Проект включает 10 домиков плюс лаундж-зону, кафе и спа-зону: либо небольшой бассейн, либо баня, бочки или фурако. Окупается проект в среднем три года. В кризис — 5 лет. Но мы надеемся, что туристы к нам поедут. И, опять же, важно, о каком регионе идет речь. В этом году Крым и Сочи были чрезмерно перегружены. В таком случае проект может окупиться и за пару лет.

БИЗНЕС — И В АФРИКЕ БИЗНЕС

— Как вы набирались навыка и опыта в этом бизнесе, ведь вы совсем из другой сферы?

— Бизнес, он и в Африке бизнес. В любом бизнесе есть общие, понятные процессы. Как раз опыт в IT нам и пригодился. Ведь мы — не стандартные айтишники: мы в 2008-м запускали большой технопарк на Дальнем Востоке. И полностью понимали процессы рынка, маркетинга, стратегии. Мы не просто писали софт, мы прорабатывали всю маркетинговую и стратегическую составляющую, инвестиции, экономику. У нас есть в команде — и маркетологи, и экономисты. Так что мы понимали, что нужно делать.

Отельный бизнес, конечно, имеет специфику. Первая проблема, с которой мы столкнулись, это персонал. В IT-индустрии все проще: можно все делать удаленно. Здесь все делается по-другому, ты привязан к месту. И отбирать персонал для нас было самым сложным на начальном этапе.

Вторая сложность — это сам сервис. Мы в первое время не понимали даже, какое белье использовать. Я просто писал во всех социальных сетях друзьям
«мол, помогите найти белье, как в отелях, белое, хрустящее». Я не знал, как оно называется. Сейчас мы все знаем, какое белье требуется, какие матрасы, подушки. У нас гости даже пытаются выкупить подушки и спрашивают, что это за идеальные матрасы. Мы очень долгое время потратили на поиск комфортных и красивых вещей. Потому что я считаю, что одна из важных составляющих в отеле — это сон. Чтобы человек хорошо выспался, был утром свежим, радостным, мог наслаждаться природой. Походы показали, что когда ты спишь на пеньке, то плохо высыпаешься, нога-спина затекла. И тогда трудно наслаждаться природой.

— Бытует мнение, что совместный бизнес вредит семейным отношениям. Тяжело быть 24 на 7 вместе и решать и личные, и бизнес-проблемы?

— У меня так получилось, что супруга с самого начала очень помогает в этом бизнесе. Она и с персоналом помогает, и с СММ. Минус один — «все яйца в одну корзину». Обычно, если муж с женой работают в разных местах, то это и разные финансовые потоки. Если что-то не сложилось, то у супруга есть деньги, или наоборот. Мы с женой практически все средства вложили в свое бизнес-детище. Когда начался кризис, очень нервничали. Если бы проект не пошел, то мы бы совсем без денег остались. А главный плюс в том, что у нас тотальное доверие внутри, супруге я доверяю больше всех.

— Как пандемия повлияла на ваш бизнес?

— Как и на всех. Первый глэмпинг открывали в Грузии. И у нас было 3−4 инвестора на дальнейшие проекты. Мы планировали, что еще в прошлом году будем запускать 3−4 объекта. Соответственно, когда началась пандемия, все инвесторы прекратили поддержку. Границы начали закрывать.

А мы как раз оказались в Грузии, приехали открывать проект. В итоге три месяца жили в своем же глэмпинге. Две недели нельзя было даже ездить на машине за продуктами. И мы жили только с семьей, никого из туристов не было. Было предположение о заморозке проекта до конца карантина. Но в какой-то момент в Грузии объявили о возможности прохождения некоторыми отелями всех санитарных норм. Мы попали в первую сотню отелей, которым дали это разрешение.

К нам приезжала проверка. И они сказали, что в первый раз видят такой чистый отель. И у нас до сих пор один из самых популярных отзывов от гостей — «в глэмпинге безумно чисто, просто идеально чисто для Грузии».

Мы вышли в операционный плюс. Прибыль реинвестируем, развиваем лаундж и спа-зону. Но это уже не те деньги, которые планировались вначале, с открытыми границами и туристами. Хотя многие удивляются, что мы вообще работаем.

ХОББИ ПРЕВРАТИЛОСЬ В БИЗНЕС

— Что для вас самое интересное в ведении этого бизнеса?

— Хобби превратилось в бизнес. Общение с людьми, кругозор в нашем деле постоянно расширяется, идет подпитка впечатлениями. Сейчас вокруг нас не только привычный круг друзей, но и друзья в Грузии и других странах. В глэмпинг приезжают люди из разных мест. В глэмпинге я приобрел новых партнеров, новые знакомства. Сейчас мы запускаем проекты в Крыму, в Израиле, много запросов из Европы и США. Именно благодаря бизнесу появился новый круг партнеров и друзей: мне это в кайф.

Еще меня мотивируют отзывы гостей. Нам нравится осознание, что мы помогаем людям. Например, гости приезжают на свадьбы или помолвки. И получается, что мы участвуем в некоем объединении.

Одна наша гостья целую неделю ничего не делала. Мы беспокоились, все ли у нее хорошо. Она сказала, что вы даете мне нереальную возможность соединиться с природой. Она, например, садилась или ложилась с книжкой перед домиком и могла так просидеть полдня. Ей было просто хорошо.

— Какая у вас кухня?

 — У нас рядом ресторан — в нем представлена грузинская и европейская кухня. Очень вкусная, проверенная нами. Мы всегда стараемся адаптировать кухню в глэмпинге под страну или местность, где открываемся. В Грузии будет и грузинская еда, и европейская, даже вегетарианская. Повара местные. Но есть глэмпинг на 10 номеров: в этом случае делать ресторан невыгодно. Мы ищем партнера рядом — либо ресторан, либо доставку. Если 20+ номеров, то ресторан уже делается в глэмпинге. И он может работать и на стороннюю клиентуру, особенно если хорошее туристическое место.

ИЗУЧИТЕ РЫНОК И КОНКУРЕНТОВ

— Как в вашей компании выстроена политика ценообразования?

— Первое — спрос. Надо посмотреть на рынок, на предложения конкурентов, которые работают в таком же сегменте и с такой же целевой аудиторией. Человек сам выбирает отель. И он будет выбирать между отелями одинаковой ценовой кате-гории. Второй важный момент — бюджет отеля. У нас есть табличка, в которой мы считаем себестоимость в зависимости от загрузки. Мы вычисляем некое среднее, понимая, что при такой-то загрузке у нас себестоимость номера — вот такая-то, да-лее прибавляем к сумме прибыль, отсюда и формируется цена.

В отелях очень велика роль динамического ценообразования — выходные, сезон и т. д. Цена на услугу в любом случае будет складываться из финансовой модели. У нас есть капитальные затраты. Мы смотрим, за какой срок мы хотим окупиться. Можно же сделать услугу дешевле, но тогда мы будем окупаться три года. Итог: первое — это себестоимость, второе — это спрос: сколько люди готовы платить за ваши услуги. И эти показатели тесно переплетены.

Когда коронавирус только начался, мы поставили очень низкие цены — ночь стоила порядка 2,5 тысячи рублей. Но потом мы отказались от этой идеи. К нам поехала определенная категория людей с ящиками крепкого алкоголя: они пили, гуляли, ругались с персоналом. И мы тогда специально подняли цену на 50−60 долларов, тем самым отсеяв таких гостей. Тут же стали приезжать другие люди. И весь сезон у нас не было ни одного скандала или недоразумения.

Были связанные с сервисом случаи. Мы сдаем белье в химчистку и обратно получаем в упаковке. Пледы и другие вещи можем положить в номер, не проверяя. И был случай, когда девочка увидела на халате после химчистки волос. Она к нам подошла и высказала свою претензию, без шума и крика. Мы тут же заменили ей халат и подарили бутылочку вина. Такая целевая аудитория более лояльна.

Любопытное наблюдение. Многие гости, приезжающие с Booking, очень скандальные. Не знаю, как это связано, но это факт.

ОПТИМИЗАЦИЯ — ЭТО ЕЖЕДНЕВНАЯ РАБОТА

— Для отельера оптимизация — это «наше все». Оптимизируют расходы, бизнес-процессы…

 — Это ежедневная работа. Мы сейчас внедряем специфический софт. Пишем его практически сами. Программа агрегирует всю информацию, выдает нам сводную статистику. И рекомендации: что мы можем сделать, в каких направлениях мы много тратим, как мы можем оптимизировать затраты. Мы смотрим на данные из разных систем бронирования. Банк еще не интегрируется в эту систему, некоторые данные приходится вбивать вручную.

 — Каковы основные факторы снижения себестоимости?

 — Зарплата. До сих пор с этим бьемся, экспериментируем разные подходы с KPI сотрудников, с окладами, процентами. Существует безокладная система оплаты труда, когда в бюджете выделяются проценты фонда, которые распределяются по определенным коэффициентам по сотрудникам. И каждый сотрудник, вплоть до горничной, понимает, что от его работы зависит и зарплата, т. е. он получает не фикс. Горничная очень сильно влияет на уровень отеля. Если гостям нравится комфорт и чистота, то они будут возвращаться.

— Какие коррективы внес прошедший год в политику ценообразования вашей компании?

 — У нас произошла существенная оптимизация ФОТ. Также мы сейчас внедряем разные энергосберегающие системы: в частности, ставим датчики, которые могут автоматически отключать свет. Пришел гость — датчик сработал, оборудование включилось. Также пытаемся внедрить бесконтактное заселение, без ресепшн. Мы стараемся полностью перейти от классической модели ресепшн к онлайн-бронированию, прямому заезду человека. Практика показала, что людям это очень нравится. Они заезжают, домик готов, ключ в замке. Сейчас хотим ставить умные замки, чтобы человек сам набрал пин-код, и дом открылся. У тебя все готово, тебе не приходится ни с кем контактировать. Это же не классический отель, глэмпинг состоит из отдельных домиков. И гость может не пересекаться ни с кем все время, пока живет.

У нас так получилось, что вся поддержка гостей перешла в электронный вид.
Гость при заселении может писать нам по любым каналам — во все мессенджеры. И, несмотря на то, что домик находится в 100 метрах от ресепшн, люди предпочитают писать запросы в мессенджеры.

И сейчас мы пытаемся перевести всю офисную работу в удаленный формат. Мы, например, убрали ночную смену. В ночное время на территории находится только технический персонал и охранник. А администратор «на смене» находится онлайн. Об этом гости предупреждаются заранее. Этот ход также помог нам оптимизировать ФОТ.